Du kan downloade hele evalueringsrapporten enten som word-fil eller pdf-fil
Nota stod ved projektets begyndelse over for store forandringer med beslutningen om en gennemgribende digitalisering af de serviceydelser organisationen leverer. Målet var en fuld digital produktion og biblioteksservice på Nota ved udgangen af 2008.
Projektet skulle kvalificere og understøtte organisationens forandringsproces fra en industrikultur til en videns intensiv organisation. Det overordnede formål var, dels at udvikle Nota til en velfungerende projektorganisation, hvor videndeling og udnyttelse af faglige kompetencer kom i højsæde, og dels at styrke organisationens kreativitet og innovationskraft.
Udviklingsprojektet var bygget op om to sideløbende delprojekter: ”Udvikling af Nota til en excellent viden- og projektorganisation” og ”Artists in Residence”. Delprojekterne har på hver deres måde understøttet forandringsprocessen og bidraget til, at Nota forsat skaber banebrydende resultater inden for sit felt.
Ud fra en forventning om at Nota i fremtiden forsat skal kunne levere serviceydelser af højeste kvalitet, blev det afgørende at udvikle og forankre en projektorganisation, der skulle kunne håndtere at løse tværfaglige projekter af stadig højere kompleksitet. De centrale projektaktiviteter i dette delprojekt var:
Hensigten med AIR var at undersøge, om organisationen gennem det aktive møde med kunst og filosofi kunne styrke innovationskraften og organisationens sensitivitet, forstået som empati og intuition. De centrale projektaktiviteter var:
En ny projektkultur er ved at finde sin form på Nota. Allerede nu kan det konstateres, at den nye projektorganisation har kvalificeret og professio-naliseret projektarbejdet på Nota. De vigtigste projektresultater er, at:
AIR projektet har medvirket til at skabe forståelse for det ’at forandre’ og ’gøre noget anderledes’. Projektet har derved understøttet, at forandringen fra industrikultur til en viden intensiv organisation overhovedet blev mulig. Projektet har skabt grobund for en ny grundstemning i organisationen.
Filosofiseancerne har givet Nota et samtalerum, der ikke var i organisationen før. Det har åbnet for nye måder at tænke på og nye måder at tale sammen på. Det er blevet tilladt at være i tvivl, stille spørgsmål og ikke udelukkende efterstræbe konsensus. Alle vigtige parametre i en projektorganisering.
Seancerne med Madrigal koret har skabt bevidsthed om styrken ved at bruge flere sanser og dermed andre intelligenser i arbejdet, så den intellektuelle intelligens ikke står alene.
Udover at anvende indsigterne fra AIR i det konkrete projektarbejde, er der skabt mulige ’mellemrum’, hvor sanselighed og refleksion fortsat kan fylde. F.eks. tilbyder Nota korsang, studiekredse og FyraftensFolkeUniversitet, hvor forskellige foredragsholdere bidrager til refleksion.
Måske er det banalt, men ikke desto mindre er stemningen helt afgørende for, hvad en organisation kan og ikke kan – og her er det først og fremmest topchefen, dernæst andre toneangivende ledere og medarbejdere, der anslår grundtonen. Det siger vel næsten sig selv, at en organisation, som ønsker at eksperimentere og involvere sig til bredere resultater, trives bedst i en stemning, der fremmer innovationstrang og evne mere end det modsatte.
Set fra et ledelsessynspunkt kan organisatorisk enstemmighed være både bekvem og effektiv. Besværlige diskussioner er jo tidskrævende og kan forpurre momentum, og dermed forhindre en plads i den innovative spydspids. I Notas innovative omstillingsfase har organisationen vendt det døve øre til de alternative stemmer, den kunne ikke magte at rumme dem på det tidspunkt i udviklingshistorien. Enstemmigheden har givet organisationen en formidabel, aktuel handlekraft, men den holder ikke i længden. Den indebærer undertrykkelse af alternative stemmer, og vil på sigt berøve organisationen dens vitalitet.
De dominerende historier vil altid søge at tage magten i en organisation. Derfor må man være bevidst om at igangsætte processer, som kalder de interessante undtagelser frem og understøtter de tynde, de gryende historier.
At tage del i kunstens tilblivelsesprocesser har været en sand øjenåbner. Sangernes samspil eksemplificerede teamwork ved at udnytte hinandens forskelligheder. Organisationens fælles oplevelse af deres forløb, har givet os mulighed for at bruge observationerne i en fælles referenceramme, i forædling af Notas egne teams.
For at lykkes med det lydhøre samarbejde, må alle lytte til de andres stemmer. Man kan ikke synge uden at lytte, man må vide hvad det er for en sang, der synges i organisationen, lige nu. Det er lederens opgave at skabe plads og rum til mange sameksisterende samtaler. Det fordrer at aktørerne som udgangspunkt respekterer organisationens fælles grundtone.
Når talenter, nye eller gamle, har særlige aspirationer, må man forsøge så langt, det er muligt, at imødekomme dem både i tildeling af opgaver og ansvarsområder og i indretningen af organisationen. Det kræver alt sammen mental og organisatorisk fleksibilitet.
I samme ånd må alle ansatte lære at skifte roller og perspektiver, løbende. Mellem projektorganisationen og linien, mellem det interne og det eksterne, mellem ledelse, deltagelse og selvledelse. På den måde kan Nota opnå bedre udnyttelse af organisationens potentiale.
Tiden kalder ikke på enkeltmandspræstationer, men på deltagelse ud fra et helheds hensyn. Alene at se sig selv som den faglige ekspert er sjældent tilstrækkeligt.
Vær ikke bange for at kaste jer ud i noget eksperimenterende. Det giver en effekt som ligger ud over hvad man kan forestille sig. Projektets relevans og bæredygtighed skal dog afvejes i forhold til organisationens parathed, således at medarbejderne kan se meningen med projektet. Det er i den proces yderst vigtigt, at topledelsen går foran og skaber tiltro til, at organisationen både i praksis og mentalt kan rumme projektet. Lige så vigtigt er det at afsætte ressourcer til at inddrage hele organisationen med arrangementer, workshops og kommunikation løbende i processen.
Nota registrerede undervejs, at det eksterne konsulentfirma organisationen samarbejdede med i forbindelse med udviklingen af projektorganisationen, alligevel ikke var de rette til projektet. Midtvejs valgte Nota derfor at skifte konsulentfirmaet ud, selvom projektet derved kom til at tage lidt længere tid end forventet. Erfaringen var, at konsulenternes respekt og ikke mindst forståelse for organisationen var alfa omega for at projektmodellen blev udviklet i respekt for den organisationskultur den skulle anvendes i
Etablering af en intern projektarbejdsgruppe, som har båret projektet ind i organisationen, samt udvikling af en specialdesignet projektmodel, har vist sig yderst vigtig for udviklingsprojektets efterfølgende succes. Det er vigtigt at afsætte ressourcer til at integrere projektarbejdsmetoder, -værktøjer og -processer i organisationen, både under og efter projektafslutning. På den måde kan man mindske risikoen for at falde tilbage i vante arbejdsmåder, og øge muligheden for at så mange ansatte som muligt får en forståelse for forandringen og tager ejerskab for den nye projektarbejdsform.
